光大中国后端吗？
首先，作为在总部的工作者，对总部的业务情况还是比较了解的 先讲总体：光大的后端系统建设是处于落后状态的，这一点作为内部员工也是深有体会，后端的开发量在整个光大IT部门来说其实是很小的（与前端相比），所以每年招聘很多优秀的计算机科班出身的人来搭建、完善自己的金融交易系统，但结果并不理想。
再来讲具体一点，现在负责后端开发的科技事业部已经进行了两次组织架构调整，第一次是将所有科技事业部的研发人员都集中到总部，统一进行研发和测试，然后再分发给各分支机构（这种模式其实比较传统，类似于大型国企的做派），结果可想而知，沟通成本增加，整体研发效率低下。
第二次组织架构调整是在总行信息科技部领导的建议下进行的，将一些共性、基础性的工作拆分出来放到几个业务部里由业务人员牵头来做（毕竟科技事业部的主要职责还是保障业务的正常开展），比如数据处理、流程自动化等，这次调整初衷是为了提高效率，但实际上仍然收效甚微，由于机构、职能划分的原因，很多研发工作并不是以项目为单位来进行管理，而是以职能划分的，比如信用卡后端，除了需要实现信用卡业务的正常办理以外，还需要提供各种报表给相关部门，因此本来应该统一的研发资源经常被分散，加之没有项目管理的概念，很多功能点重复开发、无法迭代，效率依旧无法提升。
光大后端研发最大的问题就是没有形成统一规划、整体推进的理念，各个业务部门各自为战，虽然都有一个共同的目标，那就是降低成本、提高效率，但是缺少跨部门的整体规划，各吹各的号，最后结果就是重复建设、不能聚焦。另外，由于历史原因，有些业务是在旧的业务系统中运行的，这些业务通常维护成本较低，但是由于业务量大且稳定，也给IT开发带来了很多难题，因为如果要彻底更换这些业务的信息系统，势必会打乱现有业务的工作节奏，带来巨大的变革，因此目前只能继续维持现状，在原有系统的基础上通过少量修改、添加的方式来满足业务发展的需求。